AJE: “Estamos vendiendo los jugos Bio Amayu en Amazon e ingresaremos a los supermercados de Estados Unidos”

En su primera entrevista como CEO adjunto del grupo AJE (dueña de Cielo, Big Cola, Oro, Bio Amayu, entre otras), Augusto Bauer detalla a Día1 cómo la compañía vivió el primer año de la pandemia, los cambios a nivel de consumo, los planes de Bio Amayu en el mercado de Estados Unidos y su estrategia de innovación para capear la crisis. Bauer también comenta sobre la venta de Tres Cruces a Heineken y el acuerdo con la cervecera para la distribución de sus marcas en el canal tradicional.

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–¿Cuál es el balance de la operación en el Perú a un año de la crisis sanitaria?

Sin duda muchos sectores han sido impactados, pero creo que dentro de todo debemos sentirnos afortunados porque, al estar en consumo masivo, no ha sido tan fuerte como en otros sectores. En el balance, tuvimos un buen 2020, un año de rentabilidad porque logramos garantizar la continuidad de nuestras operaciones, cuidando a nuestra gente.

–¿A partir de cuándo empezó a regularizarse la operación para AJE?

Ya desde el tercer trimestre se vio una recuperación importante de volúmenes y de demanda. Pero, claro, tienes una recuperación parcial del canal tradicional porque la gente no sale igual. Así que tuvimos que desarrollar modelos de omnicanalidad con el e-commerce, la televenta, y así balancear la caída del tradicional.

–¿Habrá mayor foco en el e-commerce o cómo cambia el mix de canales?

Sí, AJE delivery tuvo buena respuesta, pero tenemos que pensar que esta nueva normalidad se quedará todo el 2021 y debemos fortalecer también otros canales, como el canal moderno, que no ha dejado de operar. Y mirar el horeca, a medida que se recupere.

–¿Esta estrategia ayudó a capear la caída del canal tradicional, el más fuerte para AJE?

De alguna manera sí, pero además tiene que ir acompañado de los cambios de comportamiento del consumidor. Por ejemplo, nosotros teníamos una forma de llegar con Volt o aguas en formato personal, que eran nuestros principales productos, pero ahora el consumidor ha migrado a formatos familiares. Lo que hemos hecho es balancear con los formatos familiares en algunas categorías. En Sporade, por ejemplo, lanzamos este verano el formato de litro y medio. Ha sido un éxito.

–¿Los lanzamientos en esta campaña de verano se orientaron a formatos familiares?

En gran medida sí.

Aje: ¿Cuál será la nueva fórmula que aplicará el grupo?
Aje: ¿Cuál será la nueva fórmula que aplicará el grupo?

–¿Cómo va la campaña de verano? ¿La cuarentena parcial de febrero se ha sentido?

Nos ha ido bien en febrero. Recordemos que a mediados de marzo empezaron las cuarentenas en el 2020, entonces si comparamos, este año es mucho mejor. Marzo, abril, que fueron los meses más duros el año pasado, serán buenos meses esta vez. Sobre todo en el caso de Perú. Va a ser un buen trimestre.

–Han entrado a nuevas categorías como gelatinas con Cifrut, ¿qué otras marcas tienen esa flexibilidad?

Tenemos una marca como Pulp donde podría haber innovaciones, tiene base de frutas y con ello se puede expandir mucho. Y estamos evaluando otras marcas muy sólidas.

–¿A qué categorías ingresarán y con qué marcas?

Tenemos algunos proyectos para este año y pronto, en línea con democratizar productos. Para eso contamos con un equipo de innovación que explora productos saludables que hagan sinergia con nuestro portafolio.

–¿La oferta de productos saludables se concentrará en la marca Bio Amayu?

Es la más ligada a productos saludables y tenemos muchos proyectos con Bio Amayu.

–¿Explorarán más frutos además del camu camu y aguaje?

Sí, lo tenemos en proyecto. Te nombro algunas como copoazul, ungurahui, aguaymanto, la cantidad de superfrutos amazónicos es enorme. Lo que pasa es que no son muy conocidos. Asi que se trata de ir construyendo ese portafolio saludable y ponerlo en valor. Ahora trabajamos con casi 15 comunidades, pero queremos expandirlo a Colombia, Ecuador y México, que también tienen selva. Esto abrirá puertas a otros mercados.

Bauer sostiene que en el mediano plazo apunta a que Bio Amayu tenga un alcance similar al que hoy tiene su marca global Big Cola, presente en 20 países. "Es lamarca peruana de carbonatadas con mayor presencia en el mundo, por qué no pensar en que Bio Amayu podría ser la marca de superfrutos amazónicos de mayor presencia global".
Bauer sostiene que en el mediano plazo apunta a que Bio Amayu tenga un alcance similar al que hoy tiene su marca global Big Cola, presente en 20 países. "Es lamarca peruana de carbonatadas con mayor presencia en el mundo, por qué no pensar en que Bio Amayu podría ser la marca de superfrutos amazónicos de mayor presencia global".

–¿Hay planes para que Bio Amayu cruce a otros continentes?

Hoy ya estamos vendiendo Bio Amayu (como Amarumayu) de aguaje y de camu camu en Estados Unidos por Amazon. Y estaremos abriendo al ‘retail’ también. Empezamos con dos productos, pero habrá más.

–¿Cuándo se concretará su entrada al ‘retail’ norteamericano?

Estamos en conversaciones con los ‘retailers’ de Amazon como Whole Foods Market, Amazon Fresh y también otros especializados en productos saludables. Es cuestión de meses para que estemos en los primeros puntos de ‘retail’ allá.

–¿Están priorizando algunos estados en particular?

Normalmente te dicen que empiezan en cuatro o cinco y luego, según cómo le vaya, lo colocan en más ciudades. Nosotros abrimos nuestras oficinas en California hace poco y ahora el producto se está fabricando en Estados Unidos, enviamos los frutos, y allá se producen.

–¿En cuánto varía el costo del producto?

Es más caro. Los costos de fabricación son más elevados allá, además de que los volúmenes son menores frente a los que suele manejar el grupo.

–Han empezado la relación con Amazon de la mano de Bio Amayu, ¿podrán vender otras categorías del grupo?

Por ahora estamos con esta, pero hay opción de ver otras.

El año pasado, la multinacional vendió su marca de cervezas a Heineken. Y junto con la compañía formaron un acuerdo para la distribución de la marca en el canal tradicional.
El año pasado, la multinacional vendió su marca de cervezas a Heineken. Y junto con la compañía formaron un acuerdo para la distribución de la marca en el canal tradicional.

–Volviendo al Perú, ¿cómo se van recuperando las categorías de bebidas donde tienen presencia sus marcas?

Yo te diría que Big Cola, que es una marca nueva acá, aunque en el mundo está mucho tiempo, ha tenido un gran desempeño. La categorías de jugos con Pulp es muy sólida y está entrando a nuevos sabores. Igual que Sporade, que con el formato de litro y medio va funcionando bien. La gente está comprando isotónica en vez de aguas. Energizantes y y té bebible bajaron, sobre todo porque no tienen formato familiar.

–Si bien en carbonatadas han desarrollado mucho a Big Cola, también tienen Oro, que ha potenciado comunicación y formatos, ¿a qué segmento apunta?

El único país donde se consume bebida amarilla es el Perú y Oro está dirigida a competir por el paladar peruano. Estamos construyendo la marca. De hecho, es parte de la customización, cada mercado tiene su particularidad y se tiene que desarrollar el portafolio en función a eso y esa es la flexibilidad que tenemos en AJE. En Colombia estamos sacando agua panela, por ejemplo.

–El año pasado finalmente vendieron Tres Cruces. ¿Salir de cervezas les ha permitido reinvertir en otras líneas de negocio?

En efecto, hubo una venta y producto de ella tenemos la posibilidad de hacer inversiones, pero estamos siendo conservadores. En lo que estamos invirtiendo es en desarrollar capacidades en nuestra fábrica, tecnología e innovación. De otro lado, más allá de la venta, tenemos un acuerdo con Heineken para su distribución en el canal tradicional, lo que a nosotros también nos permite tener mejor negociación con el canal moderno, donde ellos tienen muy buenas palancas.

–¿Cómo evalúa su sociedad con Heineken en distribución?

Es una muy buena alianza. La idea es seguir fortaleciéndola. Ellos están poniendo mucho foco en desarrollo de portafolio. Acá pelear contra el monopolio no es fácil y tienen la ventaja de tenernos como socios para el canal tradicional. Ellos vienen a pelear.

(Foto. Grupo Aje)
(Foto. Grupo Aje)

–Mencionó que invierten en capacidad productiva, ¿en cuánto la han incrementado?

En un 20%, pero tenemos un proyecto grande de ampliar capacidad pensando en los próximos años y nuestros planes futuros.

–¿Cómo fue el desempeño en provincias durante estos meses?

Te diría que bastante bien. Hubo problemas en su momento por las restricciones para el abastecimiento, pero el norte y el oriente han caminado muy bien. Lima ha sido lo que más se golpeó, porque hubo mayor lockdown y las provincias emparejaron de alguna manera.

–¿Cómo reordenaron su distribución ante las distintas restricciones en los niveles de alerta de contagios?

La ventaja que tenemos es que tenemos centros de distribución propios y de terceros. Y fábricas en Lima, Chiclayo y el oriente. Eso nos permite reorientar envíos y fabricaciones, pero definitivamente ha sido muy dinámico, revisando todas las semanas el planeamiento en función de cómo están las cosas.

–¿Ajustaron también su producción?

Sí, lo revisamos semanalmente en función a la demanda en cada punto geográfico, formato y tendencias. Tenemos un equipo dedicado a eso. Felizmente tenemos mucha flexibilidad en nuestras líneas de producción e inventarios suficientes en piso para cualquier movimiento de la demanda o temas de restricciones en nuestros centros de distribución. Son pulmones ante los ajustes.

–¿El tipo de cambio ha impactado en sus costos de producción?

Sí, tiene un impacto pero sabemos que es un hipo. No es estructural, así que vas a ver que pasan las elecciones y va a bajar. Hay impactos que hay que sobrellevar, ajustes de precios no habrá.

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–¿Cómo proyecta AJE cerrar este 2021 (año electoral y aún en pandemia) en el Perú?

Las elecciones a todos nos tiene bien nerviosos, pero creo que en el Perú estamos acostumbrados a vivir en la incertidumbre y hay que saber navegar en aguas turbulentas. Aunque aún es pronto, esperamos crecer un 10% más que el 2020 como grupo y el Perú en línea a esto. Hemos trabajado mucho en eficiencias.

–¿Cuáles son los objetivos que se ha trazado para la compañía ahora como CEO adjunto?

Lo primero que hicimos este año que ha sido un hito importante para el grupo fue la reestructuración de nuestro bono de US$450 millones, gran parte con fondos propios y otra parte con la reestructuración de la deuda de las operaciones a nivel global. Es importante la solidez financiera del grupo en los últimos tres años, luego de que pasamos un momento muy difícil. Hoy día, Latinoamérica sigue siendo un continente que genera mucha rentabilidad para el grupo. Hicimos reestructuraciones importantes de las operaciones y desarrollamos un portafolio más robusto, recuperamos velocidad de lanzamientos en bebidas y estamos fortaleciendo la presencia y valor de estas marcas. Así que ahora nuestro reto es hacerlo sostenible, retomar el crecimiento en facturación, pero mantener siempre esa dinámica y seguimiento muy cercano a las eficiencias de las operaciones en fábrica, estructuras ligeras, no crear sobrecostos. Así como fortalecer el gobierno corporativo e incursionando en proyectos de transformación digital.

DATO

  1. La operación de América Latina es la más rentable para el grupo de los Añaños Jerí. Y ahora también el mercado asiático, que hace tres años era deficitario.
  2. La compañía –presente en 20 países– realizó este año la reestructuración de un bono de US$450 millones, que obtuvo en el 2012.

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